CONSEJOS

VAYA TRAS LOS INGRESOS DE ALTA CALIDAD.

Un enfoque inflexible en el crecimiento puede llevar a las empresas hacia la dirección incorrecta. Por ejemplo, Groupon. Alguna vez elegiada como la compañía de mayor crecimiento jamás vista, el precio de sus acciones ha caído cerca de 80 por ciento desde que la empresa empezó a cotizar en bolsa en 2011. La clave está en encontrar ingreso de calidad y sustentable. A continuación una descripción de cómo se ve eso:

ES PREDECIBLE. Siempre es más fácil pronosticar si puede estar seguro que 90 por ciento de los clientes y dólares del año pasado volverán este año. El dinero debería venir de clientes cautivos dispuestos a gastar la misma cantidad.

ES RENTABLE. Un punto referencial de buen margen varía por sectores, pero el ingreso de calidad suele ser de margen superior. Apunte a márgenes brutos de por lo menos 70 por ciento.

ES DIVERSO. Mientras que las nuevas empresas que están en sus primeras etapas normalmente pueden tener un par de clientes que conforman gran parte de su ingreso, con el tiempo le conviene formar una base diversa. Ninguno de sus cinco clientes principales debería representar más de 15 por ciento de su ingreso.

(Adaptado de What High-Quality Revenue Looks Like, de Anthony K. Tjan).

UTILICE SUS CONTACTOS PARA OBTENER IDEAS.

Las personas habilidosas para formar redes usan sus contactos como fuente de retroalimentación rápida y hasta de soluciones para toda clase de desafíos. Si su red de contactos es fuerte, está conectado con colegas bien posicionados, proveedores, clientes y compañeros ejecutivos en su área un montón de expertos que pueden ayudarlo en cualquier momento. Por ejemplo, si está pensando en emplear a un contratista, pida informes de su trabajo. O utilice un blog interno para solicitar ideas sobre cómo recortar costos. Comience aportando sugerencias propias y luego pida que otros contribuyan. Estas tácticas no sólo lo ayudarán a obtener información valiosa, sino que también incrementarán su visibilidad dentro de su red de contactos.

(Adaptado de Guide to Networking, de Harvard Business Review).

PROVEA RETROALIMENTACIÓN QUE TRASPASE LAS CULTURAS.

Dar retroalimentación crítica es una parte esencial del trabajo de un gerente. Pero la gente en Shanghái no provee retroalimentación de la misma forma que la gente de Estrasburgo o Estocolmo, así que ¿cómo puede hacer su trabajo cuando está operando entre distintas culturas? A continuación tres consejos:

APRENDA LAS NUEVAS REGLAS. Lea mucho sobre los valores, creencias y supuestos que generalmente tienen las personas sobre las interacciones sociales en esta región. Obsérvelo en acción para captar pistas, como qué tan directo se espera que sea o qué tan importante es guardar las apariencias en entornos grupales.

ADAPTE SU COMPORTAMIENTO. No asuma que debe comportase como local. A menudo puede crear una mezcla de estilos cómoda que sea usted y efectiva en el nuevo entorno.

ENCUENTRE UN MENTOR CULTURAL. Busque alguien que haya trabajado en el área, preferentemente durante muchos años. Puede ayudarlo a crear un enfoque que se ajuste a usted y al lugar donde trabaja.

(Adaptado de Giving Feedback Across Cultures, de Andy Molinsky).

ESCRIBA UN CORREO ELECTRÓNICO QUE LA GENTE LEERÁ.

Cuando envía un correo electrónico, es probable que compita con cientos más por la atención del destinatario. A continuación cómo redactar correos electrónicos que la gente realmente leerá, contestará y tomará en cuenta:

VAYA DIRECTO AL PUNTO. Haga su pedido en las primeras oraciones. Sea amable, pero conciso. Pruebe con una primera frase como: Excelente entrevista. Gracias por enviármela. ¿Podría pedirle un favor?

SEA BREVE. A la gente le resultan molestos y agotadores los correos electrónicos largos. Cuanto más tengan que desplazar la página hacia abajo, menos receptivos serán. Limite su mensaje a una sola pantalla de lectura.

ESCRIBA UN TÍTULO CORTO PERO INFORMATIVO. Con un título genérico o en blanco, su mensaje se perderá en la bandeja de entrada del destinatario. Sea específico pruebe con Programa de liderazgo del 15 de noviembre en lugar de Programa. Si está pidiendo a alguien que tome medidas, resáltelo en el título.

(Adaptado de Guide to Better Business Writing, de Harvard Business Review).

ENFOQUE LA PRESENTACIÓN DE SU NEGOCIO EN USTED, NO EN SU PLAN.

Los inversionistas y socios potenciales normalmente están más interesados en el empresario como persona que en el plan de negocios. Ese documento es importante, pero asegúrese de mostrar también estas tres características:

PASÍON Y PROPÓSITO. Los inversionistas desean saber si usted es la persona correcta para esta idea. Haga clara su conexión personal con el negocio que está lanzando.

RESILIENCIA. El camino para formar un negocio está lleno de topes. Comparta algunas historias de fracasos para demostrar que puede recuperarse de los desafíos.

MAGNETISMO DE RECURSOS. ¿Puede atraer dinero, gente y otros recursos? Esto es más importante que el carisma. Ya sea que tenga o no una sonrisa deslumbrante, debe ser capaz de persuadir a la gente de unirse a su causa.

(Adaptado de Entrepreneurs: Youre More Important Than Your Business Plan, de Rich Leimsider y Cheryl Dorsey).

TEMAS DE CONVERSACIÓN.

LA MAYORÍA DE LA GENTE SE OLVIDA QUE OTROS LOS AYUDARON A ENCONTRAR TRABAJO

14 POR CIENTO: La gran mayoría de la gente cuestionada por Nancy DiTomaso, de la Escuela de Negocios Rutgers, sobre cómo habían conseguido su empleo citó habilidades propias y trabajo duro; sólo 14 por ciento mencionó haber recibido ayuda de cualquier tipo de otras personas. Pero el favoritismo es casi universal en el mercado laboral actual, señala DiTomaso; es falso pensar que las decisiones de las compañías sobre entrevistas laborales y contrataciones se basen en méritos.

(Fuente: The New York Times).

EL SONIDO DE UN NÚMERO AFECTA LA PERCEPCIÓN DE SU TAMAÑO.

28.7 POR CIENTO: En un experimento sobre precios de un cono de helado, la gente percibió que 7.66 dólares representaba un descuento más grande de lo que realmente es respecto al precio original de 10 dólares (estimando, en promedio, que representaba un descuento de 28.7 por ciento cuando en realidad la diferencia es de 23.4 por ciento), y percibió un precio de 7.22 dólares como un descuento menor de lo que realmente es, informan Keith S. Coulter, de la Universidad Clark, y Robin A. Coulter, de la Universidad de Connecticut. La gente asocia inconscientemente ciertos sonidos de letras, como la "s" o la "i" en sixty-six (sesenta y seis, en inglés) y la "t" y la "o" en twenty-two (veintidós, en inglés), con pequeñez y grandeza, respectivamente, y estas asociaciones interfieren con la precisión de sus percepciones cuantitativas.

(Fuente: revista de Investigación del Consumidor).

USAR LENTES OSCUROS PUEDE HACERLO MÁS EGOISTA.

33 POR CIENTO: La gente que juega juegos de Internet donde puede dar dinero a un jugador que no ven termina donando 33 por ciento menos, en promedio, si usa lentes de sol mientras juega, informa un equipo encabezado por Chen-Bo Zhong, de la Universidad de Toronto. Ponerse anteojos de sol incluso cuando nadie lo puede ver induce una ilusión de anonimato que fomenta egoísmo o comportamiento no ético, sugieren los investigadores. Atenuar las luces tiene un efecto similar.

(Fuente: Ciencia Psicológica).

ESE VEHÍCULO TODO TERRENO LO ESTÁ MIRANDO A USTED. SÍ, A USTED.

4.71 CONTRA 4.22: La gente calificó a los vehículos todo terreno como de mayor estatus y poder si los ven de frente, en lugar de por el costado (4.71 contra 4.22 en escala de 7 puntos), efecto que no aplicó para los sedanes, informan Jonathon P. Schuldt, de la Universidad de Cornell, y Sarah H. Konrath y Norbert Schwartz, de la Universidad de Michigan. La gente tiende a ver rostros en la parte frontal de los automóviles y a asociar mirada directa con dominación, sugieren los investigadores.

(Fuente: Psicología & Márquetin).

CÓMO FUE QUE EL ÉXITO DE LA CERVEZA ARTESANAL DE ESTADOS UNIDOS COMENZÓ CON UN RECORTE FISCAL.

2 DÓLARES POR BARRIL: Una reducción de 2 dólares por barril en el impuesto federal a la cerveza, de 9 a 7 dólares, hizo explotar la revolución de la cerveza artesanal estadounidense que comenzó en 1976 y que llevó a un aumento en el número de cervecerías artesanales en Estados Unidos de pocas decenas a más de 2,300 en la actualidad, escribe Tom Acitelli en The Wall Street Journal. El recorte fiscal, promovido por una coalición de cerveceros y sindicatos, fue promulgado justo cuando crecía la popularidad de los clubes de aficionados de elaboración de cerveza casera, que produjeron estrellas de la cerveza estadounidense como la Ken Grossman, de Sierra Nevada, y la Sam Calagione, de Dogfish Head.

(Fuente: The Wall Street Journal).